کسب و کار در شرایط سخت اقتصادی (گفتگوی امیر بختایی با مجله موفقیت)

حضور در شرای سخت اقتصادی از یک طرف و همه گیر شدن ویروس کرونا از سوی دیگر، باعث شد تا کسب و کارهای ایرانی، یکی از سختترین دورانهای خود را تجربه کند. در دورانی بحرانی کنونی، رفتار مشتریان تغییر می کند و به همین دلیل لازم است تا مدیران کسب و کار، دیدگاه ها و برنامه های جدیدی را برای حرکت درست در این شرایط مدنظر داشته باشند. از اینرو و برای کمک به گذر از این بحران، در مجله موفقیت با استاد “امیر بختایی” که از مشاوران مجرب و مسلط کسب و کار است، گپ و گفتی داشتیم و ابهامات و پرسشهایی را که در حال حاضر برای مدیران و صاحبان کسب و کارها مطرح است، با او مطرح کردیم.

 

لطفا تجارب کاری خود را بیان کنید.

من پژوهشگر، مدرس و مشاور مدیریت و توسعه کسب و کار و مشاور مدیریت در سازمان مدیریت صنعتی هستم. حوزه اصلی تخصص بنده نیز مدیریت بازاریابی، فروش، تبلیغات و اصول  فنون مذاکره است. تا کنون در پروژه های آموزشی، پژوهشی و مشاوره ای متعددی در سازمانهای تولیدی و خدماتی، دولتی و خصوصی، بزرگ و کوچک مشارکت داشته ام. اطلاعات بیشتر در این خصوص در وب سایت شخصی بنده (www.bakhtaei.ir) در دسترس است.

 

سال گذشته، شرایط خاصی اجتماعی و اقتصادی بر فضای کسب­وکار ایران حاکم بود، و در آخرین روزهای نیز شیوع ویروس کرونا این شرایط را سخت­تر کرد. به نظر شما از دیدگاه بازاریابی، سه نکته مهمی که این شرایط به کسب­وکارهای ایرانی آموخت چیست؟

متاسفانه سال نود و هشت، دست خوش حوادث ناگوار متعددی بود. با سیل و ویرانی های بی سابقه ناشی از آن شروع شد. با زلزله و ترور سردار سلیمانی و سقوط هواپیمای مسافربری اوکراینی ادامه یافت  و با شیوع ویروس کرونا نیز به پایان رسید. از هر کدام از این حوادث می توان درسهای ارزشمندی گرفت. اگر بخواهم سه مورد را جدا کنم، موارد ذیل از مهمترین آنها است.

  1. هیچ چیز همیشگی نیست: از جمله دلایل بالا رفتن تلفات انسانی و مالی سیلهای رخ داده این بود که مسیلها را نادیده گرفتیم و به حریم رودخانه ها تجاوز کردیم. از آنجا که سالیان متمادی با کاهش چشمگیر بارشها مواجه بودیم تصور کردیم این شرایط همیشگی است و بارشها هرگز برای ما تهدید نخواهد بود. با آنکه دره های عمیقی که در گذشته با گذر آبهای خروشان ایجاد شده بودند را می دیدیم، اما تصور کردیم که اینها مربوط به زمان دایناسورها است و دیگر وجودشان ضرورتی ندارد. آن زمان که مشغول پر کردن دره ها بودیم و سر راه رودخانه های خشکیده خانه می ساختیم کافی بود از خود بپرسیدیم اگر روزی آسمان دوباره بارشهای سیل آسایش را از سر گرفت، چه اتفاقی می افتد؟ اگر این احتمال را در نظر میگرفتیم، احتمالا آسیبها و هزینه هایمان کاهش قابل ملاحظه می یافت. در کسب و کار هم همین قضیه وجود دارد. اگر تصور کنیم سلیقه مشتری همیشه همینطور خواهد بود یا همیشه مشتری برای خرید محصول صف می کشد. روزی خواهد رسید که با تغییر شرایط تمام محاسبات و معادلاتمان بر هم می ریزد و شاید آن روز فرصت چندانی برای واکنش به موقع و مناسب نداشته باشیم.
  2. توان ما محدود است: علم و دانش بشر و نیز تکنولوژیهای ساخته شده توسط ایشان، رشد و پیشرفت بسیاری داشته است. اما این به آن معنا نیست که انسان قادر است همه چیز را در کنترل خود بگیرد. بروز حوادث طبیعی همچون سیل و زلزله و ناتوانی انسان در کنترل آنها نشان می دهد که محدودیتهای بشر همچنان فراوان است و از آنچه لازم است به مراتب ضعیف تر است. این به آن معنی است که آنچه میدانیم و داریم تنها ذره ای است از آنچه نمی دانیم و نداریم. ولذ همچنان باید برای افزایش توانمان بکوشیم. در کسب و کار هم هرچقدر تلاش کنیم و کیفیت محصولمان را ارتقا دهیم و حتی رهبر بازاری مهم شویم، باز ممکن است با تغییر قوانین و یا تغییر شرایط بازار با ضعف دانش و تجربه و سرمایه مواجه شویم.
  3. همه در یک کشتی هستیم: ویروس کرونا مساله یک شهر و یک کشور و حتی یک قاره مشخص نیست. کنترل این بیماری مشارکت و همکاری تمام مردم کره زمین را می طلبد. همه اقوام، همه نژادها، همه ادیان، همه نهادهای ملی و بین المللی، همه دولتها باید باهم بر علیه این ویروس بسیج شوند. این نشان می دهد وابستگی ما به هم از آنچه فکر میکردیم به مراتب بیشتر است. و هر آنچه برای توضیح این مورد لازم است را استاد سخن به شیوایی گفته است.

بنی  آدم    اعضای   یکدیگرند        که در آفرینش ز یک گوهرند

چو عضوی به درد آورد روزگار        دگر  عضوها  را  نماند  قرار

تو کز محنت دیگران بی غمی        نشاید  که نامت نهند آدمی

در کسب و کار هم باید بدانیم که تولیدکنندگان، واسطه ها، تامین کنندگان، رقبا و مصرف کنندگان همه اعضای یک سیستم هستند و با ضعیف شدن هر عضو سایر اعضا نیز با دشواری مواجه خواهند شد. لذا باید منافع همه ذینفعان و اعضای سیستم را هم در نظر داشت.

 

از دیدگاه شما برنامه­های ترفیعی کسب­وکارها، در شرایط سخت، چه تفاوت­های استراتژیک و اجرایی با شرایط عادی جامعه دارد؟

در ابتدا باید اشاره کنم که اهمیت برنا مه های ترویجی و ترفیعی در شرایط رکود و بحران اقتصادی کمتر از اهمیتشان در دروه رونق نیست. اشتباه رایج این است که در شرایط سخت، شرکتها فعالیتهای ترویجی خود را کلا تعطیل می کنند. راننده های باتجربه می گویند سر پیچ نباید ترمز کرد چون احتمال واژگون شدن بیشتر می شود. اتفاقا وقتی اکثر شرکتهای رقیب با متوقف کردن فعالیتهای ترویجی چراغهای خود را خاموش کرده اند، چراغ روشن ما خیلی بیشتر به چشم خواهد آمد.

نکته دیگر اینکه در شرایط بحران اقتصادی، الگوهای تصمیم گیری و خرید تغییر می کند و لذا فعالیتهای ترویجی نیز باید متناسب با این شرایط باشد. به عنوان مثال در این شرایط حساسیت به قیمت در مشتریان افزایش قابل توجهی می یابد و بنابراین ابزارهای پیشبرد فروش مانند کوپنهای تخفیف، قرعه کشی و اعطای جوایز و … تاثیرگذارتر از قبل خواهند بود. در حالی که در دوره رونق این ابزارها در این حد تاثیرگذار نیستند.

همچنین لازم است پیامهای ارتباطی و ترویجی هم کاملا در راستای شرایط جدید طراحی شوند. به عنوان مثال با آنکه ماهاست از اعلام رسمی شیوع ویروس کرونا در کشور گذشته است، همچنان در تیزرهای تبلیغاتی اکثر شرکتها، شاهد تصاویر میهمانی و دور هم جمع شدن هستیم! و این یعنی اینکه چنین شرکتهایی نه تنها مسئولیت اجتماعی خود را فراموش کرده اند بلکه در نقطه مقابل قوانین و مقررات رسمی در حال حرکت هستند و مخاطبان کاملا متوجه چنین رفتارهای متضادی خواهند بود.

 

با توجه به تجربه و مطالعات شما، شرکت­های موفق خارجی، در بحران­های اقتصادی مقل سال 2008 چه تدابیری را اتخاذ کرده­اند؟

دوره بحران اقتصادی، دوره حذف شرکتهای ناکارآمد و ناآماده است. با کاهش شدید تقاضا و کوچک شدن بازارها، شرکتهایی که نتوانند خود را با شرایط جدید هماهنگ کنند محکوم به فنا هستند. البته قرار نیست همه شرکتها هم تعطیل شوند. هر شرکت بین المللی که بیش از 12 سال قدمت دارد، توانسته است بحران اقتصادی سال 2008 را به سلامت پشت سر بگذارد.

بررسی ها نشان می دهد بزرگترین چالش و مساله شرکتها در دوره بحران اقتصادی، مدیریت نقدینگی است. هر چقدر هم شرکتی زمین و ساختمان و کالای ساخته شده در انبار داشته باشد، اگر نقدینگی لازم را نتواند تامین کند با ورشکستگی رو در رو خواهد بود. خرید نقدی مواد اولیه و فروش تمام محصولات به صورت غیر نقدی، از جمله اشتباهاتی است که می تواند نقدینگی را به مخاطره اندازد.

نکته مهم دیگر مدیریت هزینه ها است. این دوره، دوره ریخت و پاشهای غیر ضروری و هزینه تراشی نیست. شرکتهایی از این طوفان به سلامت خارج می شوند که تا هزینه های غیر ضروری و کمتر ضروری خود را حذف کرده باشند.

 

باتوجه به اینکه براساس دیدگاه جامعه شناسان، شاخص اعتماد در کشور پایین است، در شرایط سخت یا بحرانی، که بی­اعتمادی بیشتر می­شود، چگونه می­توان اعتماد مشتریان گذشته یا مشتریان جدید را به دریافت خدمات و خرید محصولات جلب کرد؟

تمرکز پارادایم بازاریابی روی رفع نیاز و جلب رضایت مشتریان است. شرکتی می تواند رضایتمندی مشتریان را به دست آورد که به تعهدات گذشته خود عمل کرده باشد و انتظارات مشتریان را برآورده.  و این مهم نیاز به برنامه ریزی و سرمایه گذاری دارد. شرکتهایی که در شرایط رونق اقتصادی که تقاضا بالاست حواسشان به این مهم بوده باشد در دوره بحران اقتصادی چالش به مراتب کمتری خواهند داشت. اما اگر شرکتی در شرایط رونق سوء استفاده کرده و مشتریان را رنجانده باشد، در شرایط سخت، نباید توقع داشته باشد که مشتری به راحتی با او اعتماد کند. خلاصه کلام اینکه جلب اعتماد در شرایط راحت، سرمایه شرایط سخت خواهد بود و این دستمزد شرکتهایی است که از خیلی قبلتر به این مساله بهای لازم را داده اند. در کل مشتری مداری را باید عاملی فراتر از یک شعار تشریفاتی دانست و عملا در این جهت سرمایه گذاری کرد.

 

با توجه به شیوع و اپیدمی شدن ویروس کرونا و احتمال پایداری شرایط فعلی؛ آیا می­توان دعا کرد کسب­وکارها یا استارت­آپ­هایی را بر پایه این شرایط شکل می­گیرد؟ این کسب­وکارهای در چه محورهایی  و با چه شرایطی می­توانند موفق شوند؟

ویروس کرونا رفتارهای خرید و الگوی مصرف را تغییر داده است. در نفس تغییر دو چیز وجود دارد مرگ آنچه قبلا بوده است و زایش آنچه قبلا نبوده است. توجه به جهتگیری این تغییرات می تواند فرصتهای نوپدید برای ایجاد کسب و کارهای جدید را آشکار کند. به عنوان نمونه افزایش چشمگیر خرید اینترنتی در کشور یکی از این فرصتها است. از این روی سرمایه گذاری در مورد امکان تحویل سریع و مطمئن محصولات از جمله حوزه های جذاب برای کسب و کارهای آتی خواهد بود. تولید و بسته بندی بهداشتی و امن محصولات نیز به نظرم از جمله مواردی است که توجه ویژه شرکتهای تولیدی را می طلبد. در حوزه خدمات هم ارائه خدمات به صورت غیر حضوری می تواند مورد توجه قرار گیرد. بنابراین قطعا در دوره پیش روی نیز تولد کسب و کارهای نوظهور و موفق را شاهد خواهیم بود.

 

بسیاری از کسب ­وکارها در شرایط فعلی به فکر مهاجرت به فضای مجازی و فعال کردن دیجیتال مارکتینگ هستند. به نظر شما پیش­نیازهای مهاجرت موفق یک کسب­وکار سنتی به فضای مجازی چیست؟

در شرایط فعلی هر محصولی را باید بتوان از درگاه های دیجیتالی سفارش داد ولی معنی این حرف این نیست که هر شرکتی باید به طور مجزا زیرساختهای سفارش گیری آنلاین و تحویل فوری را فراهم سازد. چنانچه هر شرکتی به تنهایی بخواهد در این حوزه ورود کند هزینه های ایجاد شده غیر اقتصادی خواهد بود. توصیه من این است که در ابتدا شرایط همکاری با شرکتهایی که از قبل زیرساختها و فرایندهای لازم برای این نوع تجارت را فراهم ساخته اند بررسی شود. در این صورت ما تمرکزمان را روی آنچه تخصصش را داریم میگذاریم و آنچه نیاز داریم را از متخصصانش به دست می آوریم. البته با دیجیتالی شدن فرایندهای خرید، مدیران و فعالین اقتصادی هم باید نگاه ویژه ای به بازارهای دیجیتالی داشته باشند.

 

از دید شما، در شرایط سخت تمرکز را باید روی حفظ مشتریان فعلی قرار داد یا از طریق تعریف خدمات و محصولات جدید، به دنبال جذب مشتریان جدید بود؟ کدام یک در اولویت است؟

حفظ تمرکز بر مشتریان فعلی را مگر در شرایط خاص، در اولویت می دانم. ابتدا باید تلاش کرد با بهبود فرایندهای کاری روابطمان را با مشتریان توسعه دهیم. در گام بعدی می توان با بهبود کالاها و خدماتمان متناسب با شرایط جدید، ارزش بیشتری برای مشتریان فعلی فراهم سازیم. در گام سوم می توانیم با طراحی و ارایه کالاها و خدمات جدید، همکاری را به سطح بالاتری ارتقا دهیم. در صورتی که تغییرات بازار به گونه ای است که اقدامات فوق، کارساز نیست. باید به فکر عوض کردن زمین بازی و تغییر بازار هدف هم بود.

 

به نظر شما، افرادی که به دنبال راه­اندازی کسب­وکار هستند، در سال 99 چه مسیری را در پیش بگیرند؟ کدام حوزه از دیدگاه شما، ظرفیت بیشتری برای راه­اندازی کسب­وکار موفق دارد؟

علاوه بر مواردی که پیشتر به آن اشاره شد، به نظرم صنعت کشاورزی در سال 99 پتانسیل بالایی برای سرمایه گذاری و توسعه دارد. زمینهای بسیاری در سالیان گذشته به دلیل کاهش بارشها و کم آبی، رها شدند. خوشبختانه با افزایش قابل ملاحظه بارشها، امکان احیای زمینهای کشاورزی کاملا فراهم است. در سالیان گذشته جوانان زیادی از روستاها برای یافتن کار راهی شهرهای بزرگ شدند. امسال زمان بازگشت به روستاها و زمینهای کشاورزی است.

همچنین علاوه بر پرورش محصولات کشاورزی، فراوری محصولات کشاورزی، بسته بندی این محصولات، فروش و صادرات آن نیز از جمله فرصتهای جذاب برای ورود دیگر فعالین اقتصادی خواهد بود. همچنین بررسی نیاز بازارهای خارجی (به ویژه کشورهای اطراف) و پرورش محصولات مصرفی خاص این بازارها که ممکن است محصولات جدیدی هم باشند را توصیه می کنم. به عنوان نمونه نوعی خیار است که در روسیه مصرف بالا دارد، تهیه بذر این خیار و پرورش آن در کشور می تواند مدنظر قرار گیرد.

 

مدیران کسب­وکار برای موفقیت در سال جاری باید چه تغییراتی در کسب­وکار خود ایجاد کنند و به چه مهارت­هایی مسلط باشند تا بتوانند حرکت درستی را رقم بزنند؟

همانگونه که اشاره شد، مساله اصلی مدیران در دورانهای رکود و بحران، مدیریت نقدینگی است. چراکه از یک طرف خریدان تمایل به پرداخت اقساطی یا تاخیری دارند. و از طرف دیگر تامین کنندگان تمایل به دریافت وجوه به صورت نقدی و آنی دارند. در دوره رکود و بحران اندازه بازار به شدت کوچک می شود و این به این معناست که جا برای شرکتهای فعال در یک بازار بسیار تنگتر شده و لذا برخی از شرکتها دچار ورشکستگی شده و از بازار خارج می شوند لذا هدف اصلی مدیران در این دوره باید حفظ بقا باشد. و اهداف توسعه ای به جز موارد خاص در این دوره جایی ندارند. باتوجه به کاهش شدید توان خرید مشتریان در این دوره، دیدگاه ها و ارزشهای مشتریان نیز دچار تغییر خواهد شد. لذا مدیران در دوره بحران و رکود باید اجزای آمیزه بازاریابی خود را مجددا طراحی و سپس پیاده کنند.

به طور مثال به دلیل افزایش حساسیت به قیمت در بخشهایی از بازار، بسته بندی شکیل و جذاب کمتر مورد توجه قرار می گیرد. لذا شرکتها باید تلاش کنند با حذف کردن بخشهای پرستیژی و غیر ضروری، محصولات مناسبتری از نظر قیمتی طراحی و عرضه کنند. به عنوان نمونه تولید محصولات با بسته بندی کوچکتر می تواند در این دوره مدنظر قرار گیرد.

 

به عنوان جمع­بندی، سه توصیه شما به مدیران کسب­وکار برای موفقیت در سال 99 چیست؟

اول اینکه باتوجه به تغییر شرایط بازار مانند کاهش محسوس تقاضا و تمایل مشتریان به خرید محصولات ارزانتر، اهداف قیمت گذاری در این دوره باید مورد بازنگری قرار گیرد. به عنوان نمونه به جز موارد خاص، هدف دستیابی به حداکثر سود باید جای خود را به هدف حفظ بقا بدهد.

دوم اینکه در کنار سختیهای فراوانی که در دورانهای رکود و بحران پیش پای مدیران شرکتها قرار می گیرد، فرصتهای نابی هم شکل می گیرد که در صورت پیش بینی درست، آمادگی لازم و حفظ نقدینگی کافی می توان از این فرصتهای طلایی استفاده کرد. به عنوان نمونه خرید تمام یا بخشی از سهام شرکتهای رقیبی که توان مقابله با این شرایط را ندارند از جمله این فرصتها است.

سوم اینکه شرایط فعلی، شرایط کاملا خاص و ویژه است و از فعالین اقتصادی درخواست میکنم نگاهشان به مسائل صرفا نگاه اقتصادی نباشد، در این شرایط کسب سود از محل زیان دیگران به هیچ عنوان اخلاقی و انسانی نیست. در حال حاضر مردم بسیاری نیاز به یاری و کمک دارند و شایسته است هر کسی در حد توان و امکانات خود برای بهبود وضعیت مردم و کشور بدون چشم داشت مادی بکوشد. و فعالین اقتصادی و صاحبان شرکتهای انتفاعی نیز باید خود را در این مهم سهیم بدانند.

 

باتشکر از حضور شما در این مصاحبه، لطفا سخن پایانی خود را برای مخاطبین مجله موفقیت بیان کنید.

برای مخاطبان مجله موفقیت و تمامی فعالین اقتصادی آرزوی تندرستی و پیروزی دارم. در پایان متذکر می شوم همانگونه که زمستان همیشگی نیست دوره بحران اقتصادی نیز همیشگی نخواهد بود. بهار و تابستان اقتصادی سهم شرکتهایی خواهد شد که موفق شوند زمستان سرد را پشت سر بگذارند. و شرکتهایی از این دوره سخت گذر خواهند کرد که نسبت به بقیه رقبای خود اشتباهات کمتری داشته باشند و عمکرد بهتری از خود نشان دهند.

تندرستی و پیروزی برایتان آرزو دارم. به امید روزهای روشنتر. امیر بختایی

 

منبع: مجله موفقیت، شماره 403

مصاحبه کننده: مجید مجیدی از مجله موفقیت

مصاحبه شونده: امیر بختایی

 

 

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *